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腾讯公司职业发展体系-领导力体系篇

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创业者小周 发表于 2019-4-20 16:23:17 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
(一)领导力体系的设计哲学
领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力,以适应所在岗位的任职资格要求,适应管理工作和公司发展的需要。
领导力能力评估是以领导力通道标准为依据,以实际工作为基础的考评方法,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”,其评估的依据来自实际工作中的表现。
(二)领导力体系与员工职业发展体系的区别
  
区别
  
领导力体系
员工职业发展体系
目的
通过识别腾讯对管理者能力和行为要求,支撑公司战略和文化
为普通员工提供专业发展的通道,促进员工在专业能力的精专
理念
在不同等级的管理者,强调必须“胜任”本级领导力定义的要求
员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要求
方式
公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者
主管必须关注“所有”下属的职业发展
能力
注重计划、监督、控制等管理能力培养
注重专业能力和基本工作方法的培养
(三)领导力职业发展阶梯\标准
1、阶梯
(1)级别代码:L1
级别名称:监督者(Supervisor)
级别定义:监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持Team日常运作和取得业务目标,同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。
本级别管理者没有人事、财务预算控制权,但包括考核权。
(2)级别代码:L2
级别名称:管理者(Manager)
级别定义:管理高技能员工和Supervisors,可以管理一个相对对立的部门,或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作;可能参与战略性的事务;为直接下属的发展提供指导。
对部门的预算、人事可以有控制权。
(3)级别代码:L3
级别名称:高级管理者(SeniorManager)
级别定义:管理一个或多个主要的功能/部门;制定战略、方针和政策;直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系;为既定组织的长期有效运作负责,背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标,对功能层面战略负责;对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议;培养管理梯队。
(4)级别代码:L4
级别名称:领导者(VP: ValuePerson)
级别定义:管理一个或多个主要的功能/部门;制定公司战略、方针和政策;直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系;对公司某类业务运作目标负直接责任,对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任;对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的建议;培养成为Officer候选人所需要的能力。
2、 标准
领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括:客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准)
能力项详细内容请见表1
表1-领导力能力项列表
  
能力项
  
详细内容
客户导向
预估客户需求、关注客户、创造客户价值
组织发展
团队管理、变革管理、人才培养
执行力
工作管理、流程管理
个人形象塑造
职业操守、个人情商


根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表2
表2-领导力级别标准关键识别点                       
各级管理人员“客户导向”项目关键识别点
  
评估要素
  
Supervisor
Manager/Senior  Manager
Leader
预估客户需求
•根据市场信息,预见客户需求,并制定计划以适应客户和市场需求
  
•评估变化中的客户需求对业务领域的影响
•根据市场信息,预见逐步显示出的客户需求,制定针对性地、创新的方案以适应客户和市场需求
  
•评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的影响
•根据市场信息,预见潜在的客户需求,推动组织策略以适应客户和市场需求
  
•评估变化中的客户需求对腾讯的影响
关注客户
•将工作的目标与贡献与客户满意度联系起来,针对客户意见作出决策和行动
  
•无条件的保证对客户的承诺,发展和维持良好的客户关系
  
•建设方便合理的系统、流程,使客户很容易与腾讯合作
•建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的直接的联系,针对客户意见作出决策和行动
  
•无条件保证对客户的承诺,发展和维持良好的客户关系
  
•积极培养以客户为中心的的文化,保证客户服务的灵活性和及时响应度
•建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的直接的联系,针对客户意见作出决策和行动
  
•无条件保证对客户的承诺,发展和维持良好的客户关系
  
•积极培养以客户为中心的的文化,保证客户服务的灵活性和及时响应度
创造客户价值
•鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值
  
•和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的价值点
  
•通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚
•鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值
  
•和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享新的价值点
  
•通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚度
•设计出超越客户的预期并能显著增值的解决方案
  
•和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享新的价值点
  
•通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚度
各级管理人员“执行力”项目关键识别点
  
评估要素
  
Supervisor
Manager/Senior  Manager
Leader



  
工作管理
  
任务管理评估标准:
  
制定合理的目标与计划
  
•根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标
  
•根据工作的优先顺序分配资源(包括人、财、物、信息等)
  
•面向目标,确定执行计划的具体工作方法和活动
  
•深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施。
  
组织实施工作计划
  
•明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准
  
•指导团队成员制定相应的个人工作计划
  
•组织工作资源及时到位
  
•认真听取员工对工作实施的意见和建议,正确实施正向牵引
  
指导和控制工作计划的实施
  
•及时检查、分析和评估各项工作结果
  
•有效指导下属工作方法或活动进行
  
•找出偏离计划目标的原因和工作中的失误,提出改正措施,必要时上报主管及所影响的接口部门
  
•在职责范围内立即实施改正措施,促成问题的解决
  
绩效改进
  
•确定明确的团队工作改进目标,制定改进计划
  
•制定可操作的改进措施并确保执行
  
•定期对团队工作改进情况进行评估、检查, 对有关的改进措施及时充实调整
目标管理:
  
制定合理的目标与计划
  
•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序
  
•制定工作计划和业务预算,保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性
  
•将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划,设立监控点和控制基线,
  
•充分考虑执行中的风险要素,提出应急预防措施
  
组织实施计划
  
•按计划分配任务,并对下属的工作计划进行指导、审定与监控
  
•保障并促进监控体系的有效运作,参与并指导重大事件和例外事件的处理
  
•及时发现运作中的问题,迅速作出反应并进行有效的调整,组织分析成功的经验与失败的教训
  
•挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源,通过预算管理,及时监控与评估工作活动。
  
促进决策
  
•在职权范围内勇于承担风险,迅速判断,果断决策
  
•及时准确地收集有效信息,提出建议,供上级和相关部门全方位地思考问题,做出正确有效的决策。
  
效果评估
  
•对目标完成情况进行总结评估,提出绩效改进目标
  
•根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划,改进计划必须具有可操作性
决策能力
  
·基于对公司价值观及管理理念的理解,从追求公司整体最佳的角度,对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。
  
·为公司制定目标所提的建议必须是经过精心调查、具体而可操作的。
  
·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标(业绩指标),作为形成公司对外策略与内部方针的基础。
  
·按照公司战略目标的要求,组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序;并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。
  
有效授权
  
·在组织内能够信任他人
  
·在不同层次上授权他人作出决定,让下属充分发挥主动性和创造性,按照自己的方式行动。强调对目标是否按时达成,在工作过程中适度指导,减少干涉。
  
·授权前充分沟通,确保双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等达成共识
  


  
流程管理
  
流程执行评估标准:
  
内部流程固化与优化
  
•对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的问题及时进行讨论,提出修改和完善的建议,向主管及相关部门及时提供反馈信息。
  
•总结成功经验与习惯,及时以规则的形式加以固化;及时评估并合理优化本部门流程和规则的运作
  
•对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则
  
流程执行
  
•与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程,确保对流程的正确理解。
  
•给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导。
  
•对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控,确保业务流程得以正确的贯彻实施。
流程及制度建设
  
•宣导和灌输流程化管理的理念,推动流程在部门内的严格执行
  
•身体力行地组织和参与职权范围内流程的制定,关注流程监控点的设置,推动部门成员理解并贯彻执行流程,不断把成功的已有效运作的流程、规范、制度及时固化。
  
•通过走动管理与过程监控,处理例外事件,并不断将例外管理规范化,促进管理的职业化发展。
  
•通过审计与不断总结发现瓶颈,及时、有效地组织流程和结构的优化,消除障碍。
  
  
流程管理评估标准:
  
·应将主要精力去发现例外与外部变化,并在处理例外事件中不断将例外规范化,使之成为例行
  ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”,并及时、有效地组织流程和结构优化,消除障碍
  ·敏锐感觉外部环境变化,并适应性地促使组织结构与流程的优化,有效促进组织绩效的提高
各级管理人员“组织发展”项目关键识别点
  
评估要素
  
Supervisor
Manager/Senior  Manager
Leader

  
  
  
团队管理
  
团队管理机制建立
  
•建立例会制度、上下级之间定期沟通机制
  
•体现对员工工作的正向牵引
  
•及时有效处理例外事件
  
组织气氛建设
  
•帮助员工正确面对挫折和失败,在工作中以积极的心态接受优胜劣汰的事实
  
•及时有效传递、正确诠释公司的文化导向,并通过自身言行在管理工作中(特别是对员工的考核、评价及奖励方面)予以强化
  
•在团队中树立正气,敢于承担责任、善于倾听他人意见与批评; 对部门问题敢于陈述已见,并善于引导、听取、整合不同意见,共同推动管理进步。
  
•倡导下属之间建立积极、和谐的关系,公正处理团队中下属之间的矛盾。
  
•当下属工作中有切实需要或遇到困难时,应主动提供相关信息和援助。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺。
  
引导与培育创新:
  
•对工作中的成功经验与失败教训要及时进行总结,建立案例库并不断予以充实
  
•学习内、外部标杆适时交流有关信息,寻求和支持新鲜的、有创意的观点,以利资源共享与相互启发,促进信息增值
  
•奖励突破性的方法、主动性和试验,不断激发个人创意,完善创新机制
  
  
  
团队领导:
  
文化宣导
  
•以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设,在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价值观。
  
•及时有效传递、正确诠释公司的文化导向,并在管理工作中(特别是对员工的考核、评价及奖励方面)予以强化;
  
•通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公司所倡导的文化,从而认同公司文化。
  
团队建设
  
•在团队内组织和推动双向沟通,建立良好的沟通机制
  
•为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标,将团队的设想和目标与企业的战略联系起来
  
•给予团队决策权和行动权,将计划转变为实际行动
  
•传达一种清晰的方向感,使组织充满紧迫感和主动性
  
跨部门协作
  
·本部门目标制定和决策,既要考虑对公司战略目标的贡献,也要考虑对相关部门与相关流程的贡献,以全流程绩效牵引本部门的工作;避免本位主义,提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争;
  
·理解部门之间的相互关联,打破部门壁垒,从全流程最佳去理解本部门的责任,积极主动了解、理解和配合相关部门的要求,组织和保证对公司主流程的支持和对相关部门的业务支持;
  
·通过有组织、有计划的交流,积极利用相关部门的成果和推介本部门成果,达到资源的共享和合理利用。
团队发展方向指引
  
·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势和问题的关联性
  
·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机会,制定切实可行的战略规划
  
·传递全面的对公司方向和战略的理解
  
组织文化建设
  
•具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。
  
•积极传播公司的愿景与核心价值观,在关键行为过程中,言传身教,培养下属。
  
•营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作氛围;营造树正气,敢于承担责任,勇于负责,对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。
  
•努力促进组织运作效率的提高,明确各层面的应负责任和绩效考核标准,增强员工工作的明确性和责任性
  
平衡资源
  
·为达成目标积极从他人那里获得支持,协调时间、资源、质量要求来完成组织目标
  
·创造平衡性的解决方案最大化组织收益,使冲突表面化并建设性地解决冲突
  
·建立内部、外部网络来支持协作,开放共享信息和资源,激励组织内跨部门团队工作的文化
  
变革管理
变革推行
  
•服从公司整体利益,主动推行变革成果,消除变革中的阻力,勇于承担责任与风险(包括岗位风险和创业过程中的风险)。
变革推动能力
  
•服从公司整体利益,主动消除变革中的阻力,勇于承担责任与风险(岗位风险和创业过程中风险)。
  
•面临变革时示范出乐观的态度,称赞参与变革和创新的员工
  
•控制变革的速度和进程以保持工作的效率
  
•鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险
领导变革
  
•根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管理,评估公司/部门改进目标、范围和变革准备度,制定变革管理策略和清晰可行的实施计划
  
•合理安排员工以促进变革,集中关注那些激烈抵制变革的人,帮助员工理解并接受变革的收益,主动消除变革中的阻力,创造积极参与变革的氛围
  
•控制变革的速度和进程以保证部门的正常运作效率
人才培养
•以高度的责任感培养、选拔、推荐管理者,做好部门内后备管理者资源池建设
  
•营造良好的学习氛围,培育学习型组织;并注意在工作中言传身教、及时辅导,必要时合理授权,在实践中进行锻炼。
  
•与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施,并且对其下属的改进提高情况进行例行化检查、评估,提出建设性的反馈意见,培养下属效果显著。   
•明确选拔管理者的组织目标,并严格按照公司的标准选拔和甄别管理者
  
•根据公司业务发展的需要,制定并积极组织实施管理者梯队培养计划,注重实际培养管理者的质量和数量,在组织内部形成后备管理者资源池
  
•营造良好的学习氛围,培育学习型组织
  
•关注下属并及时给予发挥能力的机会,在工作中合理授权,传递压力,在实践中锻炼管理者
  
•善于通过总结案例培养管理者,并通过案例中关键事件过程追溯和分析,发现和培养管理者的优秀品格和素质
  
•履行管理者导师职责,善于对下属正向引导,帮助改进其不足;注重工作中的言传身教,与下属共享经验
•营造管理者成长的环境,建立选拔和甄别管理者的机制,并在关键工作过程中言传身教。
  
•善于引导员工树立积极的人生观,强烈的使命感和责任感。
  
•围绕组织目标,辅导下属推进落实公司的管理改进和制度化建设;注重被培养管理者的质量和数量
  
•营造良好的学习氛围,培育学习型组织
  
•能在工作中对下属和员工进行培养与管理,发挥其所长,修正其所短

各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点
  
评估要素
  
Supervisor
Manager/Senior  Manager
Leader
职业操守
坚持原则,诚实正直,实事求是地面对和处理问题,勇于承担责任
  
直言不讳,保持公正、诚实、坦诚,与同级、管理者和下属共享信息,并毫无保留
  
严格自律、以身作则,以公司文化理念和规章制度规范自己的言行,以职业化的标准严格要求自己,自觉塑造个人形象、维护公司形象,起到良好的表率作用
个人情商
使命:关注公司的长远发展,培育核心竞争力,以腾讯发展为己任
  
激情:热爱本职工作,以乐观心态面对挑战,注重工作带来的成就感,以及成长的喜悦。
  
压力承受力:在工作中始终保持积极向上的精神状态,以积极的心态面对压力、困难和挫折。

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